深化改革|标杆世界一流 聚焦重点领域 提高管理效率 作者：本网站编辑 来源:原发布日期:2023-01-16:16 浏览次数： 中国农发集团以标杆世界一流管理提升行动（以下简称对标提升行动）为契机，以企业发展战略为引领，突出专业化、市场化、精细化，全方位提高管理效率，取得积极进展成效。2022年，集团营业收入、总利润和净利润同比增长20%、32.6%、33%，关键指标行业处于领先地位，形成了促进标杆推广的良好局面，为高质量发展奠定了坚实基础。作为国有资产监督管理委员会唯一一家以农业为主营业务的企业，突出专业化，巩固战略管理集团，立足“三农”、服务“农业、农村、农民”，践行“促进现代农业，引领健康生活”的使命，坚持世界一流的标杆，以战略引领和管理促进企业健康发展。建立战略方向。根据高质量发展的要求，对行业优秀企业进行深入研究，以成为中国现代农业龙头企业为愿景，建立突出的专业战略方针。大力发展种业，通过“聚焦主营业务、创新驱动、整合优化、资本运营”的发展路径，为农产品的自主控制做出贡献；加快发展水产捕捞、养殖和加工，提供优质蛋白质产品；巩固和完善畜牧业务，成为一流的移动保护产品提供商；适度发展农业机械设备、现代农场、农业工程和农产品物流贸易。完善投资机制。定期撰写和发布行业研究报告，建立投资项目储备库，动态捕捉投资机会，坚持“战略、市场、资本、成本和效益”五个要素。通过投资制度授权所属企业进行投资决策；通过权责清单调整和授权试点企业的投资计划；通过授权、管理和优化措施，激活各企业的投资自主权，有效缩短投资管理链，通过国有企业改革三年行动落实各企业主体责任，提高效率。做好闭环管理。突出战略闭环管理，实现从战略规划到年度规划、运营控制、绩效考核的综合管理。根据“建立标杆企业范围、划分标杆分析维度、建立标杆分析机制、引入标杆评估指标、促进标杆差距改善”五个步骤，形成种业、渔业、畜牧药业、农业服务板块标杆池，围绕提高竞争力、创新、控制、影响力、抗风险能力设置10个定量指标，编制年度标杆分析报告，标杆评估权重占20%，有效推动战略目标扎根。突出市场化，提高运营能力。自开展标杆提升行动以来，集团从改变观念、树文化入手，大力倡导提升经营理念。集团形成了比学习、帮助、超越的良好氛围。突出市场化，提高运营能力。自开展标杆提升行动以来，集团从改变观念、树文化入手，大力倡导提升经营理念。集团形成了比学习、帮助、超越的良好氛围。重新定义总部功能。总部定位为战略控制、KPI管理和党建领导保障，是集团战略领导中心、业务标准中心、资源配置中心、风险控制中心、绩效评价中心和党建管理中心。突出基层导向和业务导向，在协调和服务中包含管理和监督。根据总部的战略控制定位，为了激发企业的微观主体活力，将授权和授权27项具体事项涉及财务、投资、股权和资产管理亿德app官网。重塑商业模式。共同构建发展战略，共同创造创业环境，共同构建高效沟通决策体系，共同实践精细管理，共同实施市场化机制，共同解决管理发展中的困难和问题，共同坚持严格管理和爱的“七共同”为导向，坚持效率第一、效率第一、价本利润理念、外部市场、内部成本，为贸易业务，规范四项标准，即风险控制第一、现金流第二、利润第三、规模收入第四的管理顺序，追求利润收入、现金流利润、见人见物的行为准则。建立指标体系亿德app官网。建立指标体系亿德app官网。建立“2415”指标体系，确保实现“两增一控三增”，15即净现金流、应收账款、存货、法人账户、员工人数、其他应收账款（含预付款），确保“稳定五减”，净现金流保持稳定上升，两金增长低于利润和收入增长，其他指标相应减少。建立月度业务分析会议机制，对企业层面的指标、案例、措施、思路和经验进行统一评价、比较分析和部署。突出精细化，提高组织效率，聚焦“三精”管理理念，按照精细管理、精简机构、精干人员的要求，统筹推进总部体制改革和干部外部董事建设。实施总部体制改革。总部实行“大部制”和模块化管理，简化优化部门设置，撤销6个职能部门和内部机构。通过外部标杆，科学设置岗位和人员配备，设置71个岗位，人员减少20%，中层干部减少36%。以年轻干部配备为重点，选拔优秀年轻干部为部门负责人，调整后平均年龄下降6岁，总部干部队伍年轻化取得扎实进展。丰富子公司外部董事团队。9名经验丰富的原中层干部转为企业专职董事，出台并落地外部董事管理制度，探索建立专职外部董事与企业领导相互转化机制，一批懂得管理、懂得管理、做出贡献、有经验的同志进入专职董事团队。进一步规范企业董事会建设，科学配套董事，提高派遣董事的质量，促进专业化，提高董事会履行职责的能力，更好地发挥董事会的战略、决策和风险防范作用。巩固专项管理基础。不断完善管理标准和制度，更新总部级制度68项，做好制度顶层设计和宣传实施工作，促进管理效率的不断提高。自行动开展以来，集团按计划推进了35项重点任务，4个行业和14家实体企业引领行业，管理体系不断完善，管理能力显著提高，产品产量显著提高，价值创造能力显著提高，成本增长低于收入增长0.5个百分点。五大单品市场份额通过开展“全面提升、局部突破”活动取得突破。建立10个内部标杆，每月推送32个典型案例，在促进管理改进方面发挥了积极作用。